Bättre svensk krishantering? Fokusera då inte bara på kosmetiska förändringar, utan gå på djupet med de frågor som verkligen betyder något!

Ja, det var sannolikt dumt att flytta kansliet för krishantering från statsrådsberedningen till justitiedepartementet. Ja, det finns anledning att kritiskt diskutera ansvarsprincipen, likhetsprincipen, närhetsprincipen och hur dessa tillämpas. Ja, idén om geografiskt områdesansvar är svår vid praktisk tillämpning. Ja, det kan finnas ett behov av någon form av ”nationell ledningsresurs”.

Kan vi nu sluta att klänga fast vid dessa tämligen okontroversiella och i jämförelse lätthanterliga frågor? Inte för att de helt saknar betydelse, utan för att de skymmer sikten för vad som är de grundläggande problemen när det kommer till krishanteringsförmåga.

Syftet med detta blogginlägg är att försöka påverka debatten om den svenska krishanteringens brister och utvecklingsbehov. Debatten måste, på ett helt annat sätt än idag, inkludera frågor bortom regelverk, strukturer och principer. Vad som behövs är en öppen, ärlig, fördjupad och förmodligen också besvärlig diskussion om saker som har att göra med kompetens, ledarskap och övning.

I detta blogginlägg inleder jag med att beskriva varför önskad förmågehöjning riskerar att utebli om vi inte ser bortom frågorna som tycks ligga överst på dagens agenda. Därefter fördjupar jag i vilken riktning vi gemensamt bör ta samtalet.

Mitt påstående att dagens samtal om svensk krishantering tar sin utgångspunkt i frågor som rör regelverk, strukturer och principer bygger på mitt samlade intryck av uppdragsbeskrivningar, debattartiklar, Twitterflöden och ”branschdiskussioner” (seminarier, utbildningssituationer mm). Andra kan ha en annan uppfattning och se saker jag inte ser, men signalerna om vart fokus ligger är för mig väldigt tydliga.

 

Generiska problem – oavsett val av regelverk, strukturer och principer

Varför kommer dagens tämligen ensidiga fokus på regelverk, strukturer och principer sannolikt inte leda till en nämnvärd förmågehöjning? Svaret är ganska enkelt: Många av de problem som vi gång på gång lyfter fram i utredningar och rapporter (och som återigen är på tapeten i kritiken mot hanteringen av flyktingsituationen) är generiska problem när det kommer till krishantering. Det är problem som man upplever oavsett vilket land man befinner sig i, och oavsett vilka regelverk, strukturer och principer krishanteringen utgår ifrån. (Läs gärna mer om olika länders krishantering i Comparative Emergency Management: Understanding Disaster Policies, Organizations and Initiatives from Around the World, McEntire, ed. 2014) Om det hade varit så att lösningen för effektiv krishantering ligger i regelverk, strukturer och principer så vore det väl rimligt att något av jordens alla 195 olika länder hade prickat rätt när det kommer till dessa tre delar?!

Vilka är då de generiska problemen som fler än Sverige upplever? Ja, det finns en hel drös, men nedan listar jag några viktiga:

  • Såväl professionella som allmänhet blir tagna på sängen av det inträffade eländet
  • Samhällets resurser är sena med att komma igång (som en konsekvens av bl a ovanstående)
  • Kunskaperna hos aktörerna om det aktuella ”krishanteringssystemet” är bristfälliga
  • Intern och extern kommunikation strular
  • Det finns alltid parallella auktoritetssystem (många kockar)
  • Det är svårt att åstadkomma samordning
  • Dagens eländen ställer stora krav på organisatorisk situationsanpassning

Om någon tvivlar på att dessa saker (och fler) beskrivs som återkommande utmaningar rekommenderar jag referenslitteratur som Emergency Management: Principles and Practice for Local Government (Waugh & Tierney, eds, 2007), Disaster Response: Principles of Preparation and Coordination (McEntire 2009), Handbook of Disaster Research (Rodriguez, Quarantelli & Dynes, eds. 2007), Crisis Managemenet in Hindsight: Cognition, Communication, Coordination and Control (Comfort, 2007), eller läsvärda artikeln Lessons We Don’t Learn: A Study of the Lessons of Disasters, Why We Repeat Them, and How We Can Learn Them (Donahue & Tuohy, 2006), eller några av de tusentalet rapporter som ligger på ALNAPs hemsida.

 

Lösningarna?

Min övertygelse är att ovanstående problem, som i mina ögon fångar mycket av problemen även i en svensk kontext, inte går att trolla bort genom att skruva runt i regelverk, strukturer och principer. Då hade något annat land redan lyckats. Visst kan vi delvis skapa förbättrade förutsättningar för effektiv krishantering genom sådana enkla och snabba justeringar, men det är inte nyckeln till den reella förmågehöjning som många ser framför sig. Inte i Sverige och inte någon annanstans heller. Nyckeln ligger snarare i strategiska satsningar inom de sammanhängande områdena kompetens, ledarskap och regelbunden övning som inkluderar höga chefer. Varför just kompetens, ledarskap och övning? Jo, därför att kriser till stor del är sociala fenomen (se t ex Quarantelli, 1992) och det är människor som krishanterar, inte regelverk, strukturer och principer.

När det kommer till kompetens så finns det inga tydliga krav för att arbeta med krishantering på strategisk nivå. Att hantera frågor där stora värden kan stå på spel, där samhällets funktionalitet kan vara hotat och där det är fara för människors liv och hälsa är inte enkelt. Inte enkelt alls. Det kräver både breda och djupa kunskaper i hur samhälle och individ fungerar. Därtill krävs gedigen kunskap om krishanteringsmetodik och vana att arbeta med sådan.

Staten behöver satsa på längre kvalificerade utbildningsprogram. Nu pratar vi inte dagar eller veckor, utan utbildningsprogram som pågår under längre tid och som innehåller tydliga moment av kunskapskontroll. Staten bör också ge tydliga rekommendationer när det kommer till kravprofiler för olika befattningar. Det skulle förhoppningsvis skapa både trygghet och utvecklingsincitament hos både individer och organisationer. Varför kan man inte snegla på hur det fungerar att bli specialistläkare, domare inom rättsväsendet, eller hög officer inom försvarsmakten?

Utöver ordentliga och långsiktiga strategiska satsningar på kompetenshöjning i sakfrågor, så måste branschen (inte bara media) börja tala om ledarskap i samband med krishantering. Jag ser ledarskap som en brett begrepp. Ledarskap rymmer flera komponenter, till exempel personlighetsdimensioner, ledarskapskompetenser (social kompetens, kompetens att tänka strategiskt, osv) och ledarskapsstilar.

Det räcker inte med att vilja bli ledare för att man ska bli en bra ledare (eller ”samverkare” för den delen). Tyvärr är det besvärligt och känsligt att prata om bra och dåligt ledarskap. Samtalet riskerar att landa i prestige, sårade känslor och personkritik. Denna risk kan dessvärre inte helt elimineras, men det går att tala om ledarskap (och ”samverkansskap”) på ett klokt och konstruktivt sätt. Vad som behöver klargöras är hur vi får rätt personer på rätt plats (urval), hur vi ska satsa på mer gedigen ledarskapsutveckling, och på vilket sätt man identifierar, lyfter fram och drar rätt nytta av personer som uppvisar bra ledarskapskvalitéer under en specifik kris.

Sist men inte minst så måste det övas mycket mer. För att bli bra på något måste man öva, det är inte konstigare än så. Det handlar inte bara om kvantitet. Det handlar också om hur man lägger upp övningar. Övningar kan inte bara omfatta handläggare, utan måste regelbundet inkludera höga chefer. Övningar får inte bara fokusera på att få individer att göra saker rätt, utan också på att få individerna att göra rätt saker. Drilla checklistor i all ära, men krishantering kräver träning i situationsanpassade lösningar där analys och kreativitet stimuleras.

Det torde finnas flera olika sätt att stimulera övningsverksamhet, exempelvis ekonomiska incitament och klassificeringssystem (kopplat till hur ofta och på vilket sätt organisationer övar enskilt och tillsammans).

 

Sammanfattningsvis hävdar jag inte att justeringar i regelverk, strukturer och principer helt saknar betydelse. Sådana justeringar kan, och bör, genomföras om de tydligt motiveras. Problemet är att dagens samtal till alltför stor del fokuserar på förhållandevis enkla och billiga quick-fix som inte kommer innebära den förmågehöjning som många ser framför sig. Krishantering utförs av människor och för att få till en betydande förmågehöjning krävs ordentliga och långsiktiga strategiska satsningar inom de sammanhängande områdena kompetens, ledarskap och övning. Sådana satsningar kräver mycket tid, pengar och engagemang från många olika aktörer. En viktig fråga vi måste ställa oss nu är om vi är beredda att satsa ordentligt, eller om vi nöjer oss med en marginell förmågehöjning utifrån justeringar på ytan?

 

29 Kommentarer

  1. Mitt i prick!
    Till detta kan man lägga att chefer tillhör en ”kategori” som är väldigt svår att utbilda, eftersom dom förväntas kunna allt vilket också får till följd att dom många gånger själva tror sig kunna allt. Det kallas prestige. Ledning är som sagt lätt, ända tills vi blandar in människor…

    Svara
    • Tack Stefan! Prestige in – Förstånd ut, var det någon klok som sa…

      Svara
  2. Tack för ett mycket välskrivet inlägg i debatten. Håller med dig i dina slutsatser. Just som du skriver är min känsla också att det är lätt att utvärdera frågor av mer processkaraktär och på så sätt ”slipper” man ta i de mer personliga och svåra frågorna. Just krisledning är så tacksam att just utvärdera ur ett ledningsteoretiskt perspektiv men då missar man ofta de ”mjuka” delarna såsom samarbetsförmåga, stresshantering, förmåga att fungera i grupp etc. Dessa faktorer måste få större utrymme i analyserna. Mycket bra att du trycker på detta!!!

    Svara
    • Tack för denna uppmuntran!

      Svara
  3. Mitt i prick Christian!

    Svara
    • Tack Ida!

      Svara
  4. Jo, ganska mitt i prick. Kompetens och övning är viktigast. Först då förstår man vad och var man måste förändra. Främst handlar det om att kommunikation måste fungera, mellan samverkande organ men också inom.
    Långsiktighet innebär tyvärr att området inte nämnvärt lämpar sig för karriärister som stannar ett till två år på varje funktion, eller kanske kortare tid än så. Tyvärr en sanning om man skall förstå helheten i resonemanget ovan.
    Italien var väl hyfsat mitt i prick 2004 (tsunamin) när man hade en person i ledningen som vågade ta beslut (flygundsättning) relativt omgående.

    Svara
    • Du har helt rätt i att bristen på långsiktighet ställer till det på många håll i samhället. Läste Svend Brinkmanns ”Stå fast” under jullovet. Fler borde läsa den…

      Svara
    • Tack för tipset!

      Svara
    • Mycket bra debattartikel Oscar! Just förståelsen av krisens natur är något som typiskt förbises (kanske just för att detta är så fundamentalt svårt?). Gillade för övrigt också ditt kapitel i antologin När Förvaltning Blir Business. Ska absolut kolla in din avhandling.

      Svara
  5. Vi hade ett fungerande utbildningssystem i det gamla totalförsvaret där Försvarshögskolan (nuvarande IHT) i sina allmäna 10-veckorskurser utbildade civila och militära chefer (blivande byråchefs- respektive överstenivån)tillsammans med gemensamam kris- och krigsexempel. Detta skapade förståelse för varandras behov och möjligheter samt ovärderliga nätverk. Till detta kom de vart fjärde år återkommande övningarna med Regeringskansli och myndigheter som skapade beredningsrutiner för oväntade stuprörsövergripande situationer. Den senare typen av s k HL-övningar har inte genomförts sedan 1996. Lessons lost!

    Svara
    • Det fanns flera bra lösningar som har avvecklats av ibland nyckfulla skäl. Dock måste man nog ställa frågan om samhället är bättre eller sämre på att klara kriser idag jämfört med igår. Ur vissa perspektiv sämre, ur andra perspektiv bättre tror jag.

      Svara
  6. Håller med dig Christian! Ett stort problem är att få alla att förstå detta. Det finns inom kommunal nivå funktioner, personer och organisationer som har svårt att ta till sig detta. Ett problem är att det på vissa nivåer inte finns någon som har ”rätten” att tala om att detta SKA göras.

    Svara
    • Du får börja konsulta mer Håkan! Finns för få som vågar ta besvärliga diskussioner

      Svara
  7. Det svenska systemet bygger på en fjärde eller femte princip och det är solidaritetsprincipen och detta gäller från central till lokal nivå. Om inte denna fungerar så står den enskilda myndighete/länsstyrelsen/kommunen/förvaltningen där själv om det vill sig illa. Utifrån detta så krävs det en mycket god förmåga i att chefer förstår, förstår när det är kris, förstå när det krävs ett tydligt ledarskap, förståelse för när man ska be om hjälp men också förmågan att som inte drabbad chef förstå när stöd behöver ges till annan mm. Övning är bra, men då stort fokus på förståelse och kanske lite extra fokus på förståelse mellan våra olika nivåer från nationell till lokal nivå.

    Svara
    • När det uppstår ordentlig press på organisationerna så verkar ”Solidaritetsprincipen” svår att efterleva. Det verkar också vara ett generiskt problem….

      Forskningen säger ju visserligen att vi som individer blir altruistiska under kriser, snarare än att vi agerar helt själviskt. Frågan är om det omvända gäller för organisationer?

      Svara
  8. Förvisso är övning ett behov/krav. Ett av dagens kanske största problem är att ledande funktioner inte ”tillräckligt” kan/vet/förstår det som sker på marken. Inser inte behoven och därför ej heller kan dimensionera organisationens kapacitet.
    (PeO Klangs, ovan, fjärde princip, är inte det avståndsprincipen, uttryckt i form av att centrala funktioner håller problematiken så långt ifrån sig som möjligt?
    Rörande den femte, så kan den utgöra grund för eftertanke och primärt kopplas till den fjärde.)

    Svara
    • Visst kan det vara så. För mig kopplar det mot kompetensdelen.

      Svara
  9. Christian,
    Jag håller med dig i allt! Bra skrivet!

    Svara
    • Tack Jörgen!

      Svara
  10. Kul inlägg! Absolut är det så att regelverk, strukturer och principer kan skymma viktigare (och kanske mer fundamentala) diskussioner; men inte bara det. De styr ju också HUR en sådan diskussion skulle se ut. Vill vi diskutera kompetens, ledarskap, och träning så kommer en sådan diskussion att ske INOM och styrd av rådande strukturer och principer. Eller? Kan kompetens, ledarskap och träning diskuteras utanför rådande säkerhets/krishanterings-diskurs? Ett sådant försök skulle i sig vara en ganska hård kritik mot rådande strukturer och principer. Making sense? Det gjorde ditt inlägg oavsett – bra där!

    Svara
  11. Bra vinkel på ämnet! Jag tror också man är ganska låst utifrån rådande ”ramverk”. Det hade nog varit väldigt välbehövligt med en ”fri diskussion”, både nationellt och internationellt. Frågan är hur man får till det.

    Svara
  12. Klokt detta. Man skall alltså öva på att ha makten i organisationen för att hantera maktlösheten i situationen, inom boxen, i samverkan med sammanhanget med målbilden att hjälpa de drabbade.
    Observera att jag inte är ironiskt utan försöker bara sammanfatta…

    Gillar din blogg Christian! Man sitter alltid efteråt och tänker med en insiktsfull och (ibland) obehaglig känsla i magen…

    Svara
    • Tack Anders! Jag tar tacksamt emot försök att sammanfatta mina stolligheter! :-)

      Svara
  13. Det är precis min känsla! Jag har gått och funderat på om jag bara kan för lite inom områder eller om det kan finnas någon sanning i det jag upplevt. Det har samtidigt känts som lite tabu när jag har försökt att tala om att det. Intressant och roligt att du tar upp just detta!

    Tummen upp för din blogg! Jag kanske inte alltid kommenterar, men jag är här inne och smygläser titt som tätt.

    Svara
    • Tack Nicoletta! Jag vet inte om det är tabu direkt, möjligen lite känsligt beroende på sammanhang.

      Svara
  14. Spot on!

    Svara
    • Tack Kalle!

      Svara

Skicka kommentar

E-postadressen publiceras inte. Obligatoriska fält är märkta *

Följande HTML-taggar och attribut är tillåtna: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>