Vi kör med uppdragstaktik! – En kritisk reflektion om konceptets tillämpning vid civila eländen

Jag har uppmärksammat att såväl blåljusmyndigheter som andra offentliga aktörer gärna vill beskriva sitt arbete med ledning som ”uppdragstaktik”. Precis som mycket annan krishanteringsretorik har uppdragstaktik ganska obekymrat adopterats från den militära vokabulären. Bakom ordet uppdragstaktik finns tankegods som har bearbetats under mer än två hundra år. Sammantaget är många tankar tänkta och en fråga som vi bör ställa oss är om det är dessa tankar vi har anammat, eller om det mest är retoriken? Vad menar egentligen civila krishanterare såsom räddningstjänst och polis när de benämner något som ”uppdragstaktik”? Kan uppdragstaktik fungera i multiorganisatoriska sammanhang? Vilka förutsättningar finns för att tillämpa uppdragstaktik såsom det är tänkt inom den militära diskursen?

Mitt syfte med detta inlägg är att stimulera till tankesnurr och en kritisk utvecklingsdiskussion. Jag inleder med lite kort historik som ligger bakom tankarna med uppdragstaktik, ger mig därefter på att övergripande definiera uppdragstaktik, och fokuserar sedan på de förutsättningar som många nämner ska vara på plats för att uppdragstaktik ska fungera såsom det är tänkt. Avslutningsvis sammanfattar jag vad jag menar utgör viktiga utmaningar när det kommer till användning av uppdragstaktik i det civila samhället.

 

Teknisk och taktisk utveckling tvingade fram ett nytt tankesätt

Det finns gott om publikationer som noggrant går igenom uppkomsten av uppdragstaktik. Jag nöjer mig med att övergripande gå igenom bakgrunden för att ge input till de kritiska frågor jag senare vill ställa. För den som är intresserad av att läsa på om historien rekommenderar jag exempelvis Stewart (2010). Ledningsprinciper har diskuterats i flera tusen år och det finns flera enskilda tillfällen som anses ha haft stor betydelse för diskussionens riktning. Ett sådant tillfälle var dubbelslaget vid Jena-Auerstedt den 14 oktober 1806 där preussarnas krigsmaskin fick ordentligt med däng av Napoleon och hans marskalk Nicolas Davout. Preussarna gick hem och fick tänka om. Det verkade som att Napoleons armé hade ett betydligt snabbare ”operativt tempo”. Förklaringen ansågs bero på att det fanns en ”delad operativ doktrin”, ett gemensamt tankesätt om man så vill, som effektiviserade kommunikation och som till viss del tillät underofficerare att agera utan direkta order.

pg-35-napoleon-1-dea-getty

 

 

 

 

 

 

 

 

Napoleon Bonaparte – Inte helt obetydlig för utvecklingen av uppdragstaktik (bild från independent.co.uk)

 

En av tänkarna som preussarna gav i uppdrag att tänka nytt var den inte helt obekante Gerhard von Scharnhorst, som själv varit med under slaget vid Jena-Auerstedt. Scharnhorst drog nytta av erfarenheterna från kriget mot fransmännen och insåg att mer självständigt agerande bland officerarna var nödvändigt för att möta den snabba tekniska och taktiska utvecklingen. Det fanns inga möjligheter att kontinuerligt skicka information uppåt i organisationen och sedan invänta beslut från överordnad. Officerare behövde anpassa sig till snabba händelseutvecklingar och ta mer lokala initiativ. Samtidigt ville man behålla någon form av kontroll. Här kan man kritiskt ställa sig frågan hur mycket kontroll man egentligen kan ha under ett kaotiskt inferno som krig, eller under mitt under en omfattande civil kris där många hjälpresurser mycket väl kan vara utslagna. Mer om detta i ett kommande blogginlägg.

Tillbaka till de teoretiserande och möjligen idealiserade tanketrådarna hos dåtidens tänkare. Efter freden 1815 fortsatte diskussionen om en ny ledningsfilosofi bland de preussiska officerarna. Två av de mer namnkunniga var Carl von Clausewitz och senare också Helmuth von Moltke. Moltke (av flera ansedd som uppdragstaktikens fader) funderade mycket kring hur man skulle få officerare att agera självständigt och tänka själva, utan att det för den skull blir hela havet stormar. Han uttryckte det som att han ville ”styra underordnades initiativ i rätt riktning”, inte ge dem full frihet att göra såsom de ville.

”Uppdragstaktik var från början tänkt som en nedsättande benämning”

Med åren utvecklades olika tankespår. Båda spåren anammade tanken om decentralisering, men det ena spåret var mer ”radikalt” än det andra. Termen uppdragstaktik (eller Auftragstaktik på tyska) myntades 1890 och var ett namnförslag från de mer konservativa som förespråkade en mer centralistisk syn. Från början var det tänkt som en nedsättande benämning. Uppdragstaktik som term accepterades dock och växte fram som en form av kompromissterm.

En sak som är viktig att komma ihåg är att uppdragstaktik inte nödvändigtvis skulle prägla alla ledningsnivåer under en operation. Från början var det förbehållet de övre nivåerna. De undre nivåerna kunde fortfarande agera utifrån centralistiska principer.

Den kursändring som påbörjades under 1800-talet inom den preussiska och sedermera den tyska försvarsmakten spred sig så småningom vidare till andra delar av världen. Från början var det en stor skillnad mellan vad man kallade Normaltaktik och Auftragstaktik, men på senare tid är det svårt att göra en tydlig uppdelning mellan två principiella skolor. Uppdragstaktik har kommit att få lite olika betydelser beroende på i vilket sammanhang termen används. Efter en snabb sökning i amerikanska, brittiska och svenska militära doktriner uppstår en viss förvirring. Tyskarna verkar delvis själva ha frångått Auftragstaktik som term och verkar nu tala mer om Führen mit auftrag, kanske för att återigen skapa precision i innebörden. När jag nedan går igenom vad uppdragstaktik faktiskt innebär och vad det kräver av organisationen så utgår jag från vad jag ser som en gemensam kärna i konceptet.

Helmuth_von_Moltke_(1800-1891)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Helmuth von Moltke – Av flera ansedd som uppdragstaktikens fader (bild från wikiwand.com)

 

Uppdragstaktik är mer än att bara dela ut uppdrag

När man vill definiera kärnan i uppdragstaktik vad passar då bättre än att gräva fram ett tyskt arméreglemente från 1998. Här definieras uppdragstaktik som att en chef informerar om sin avsikt, sätter upp tydliga mål och ställer resurser till förfogande. Chefen förser underordnade med frihet i utförande av uppdraget. Generalmajor Werner Widder (2002) skriver (min översättning): ”Uppdragstaktik är mer än att ge ett uppdrag till en underordnad och ge den underordnade frihet i sitt sätt att utföra uppdraget. Det handlar om att den överordnade har en plikt att specificera uppdraget och det ramverk inom vilket den underordnade ska utföra uppgiften. Den överordnade förser den underordnade med alla resurser som behövs för att klara uppdraget. Detta i sin tur innebär att utförandet blir den underordnades ansvar. Dennes förmågor, kreativitet och hängivenhet är centrala. Uppdragstaktik är inte ett sätt att utforma order, utan en typ av ledarskap.”

I en artikel på Kungliga Krigsvetenskapsakademins hemsida (2014) skriver generalmajor Karlis Neretnieks: ”Tanken i uppdragstaktik är att alla ska känna sig delaktiga och vara inställda på att de kan, får och förväntas påverka händelseutvecklingen.” Han poängterar ytterligare betydelsen av att se till individens potential: ”Det blir viktigt att utnyttja den fulla potentialen i varje medlem i organisationen för att kunna få ut maximal effekt av henne i den kaotiska miljö som strid innebär.”

”Uppdragstaktik kan ses som en ledarskapsfilosofi”

Såhär långt kan vi konstatera att uppdragstaktik faktiskt handlar mer om ledarskapsfilosofi än om taktik. Kan man komma vidare i förståelsen av innebörden i uppdragstaktik genom att säga något om vad det inte är? Nja, det är frestande att säga att det är skillnad mellan uppdragstaktik och kommandostyrning. Exempelvis Zetterling (2000) skriver att ”En viktig skiljelinje mellan uppdragstaktik och kommandostyrning är i vilken utsträckning befogenheter och ansvar delegeras.”. Dock tycks inte alla vara med på den linjen. I exempelvis ”Försvarsmaktsidé och målbild 2020” (1999) beskrivs uppdragsstyrning och kommandostyrning som något som kan tillämpas inom ramen för uppdragstaktik.

Om man nu väljer att se uppdragstaktik mer som en ledarskapsfilosofi än som en metod eller en taktik så är det rimligt att det inom ledarskapsfilosofin ryms olika möjligheter för mer eller mindre detaljerad syrning. Stewart (2010) menar att en organisation som fungerar utifrån principen om uppdragstaktik är så mogen att den även kan anamma mer centralistiska former om situationen kräver.

 

Uppdragstaktik kräver en rad förutsättningar för att fungera tillfredsställande

Det är lätt att säga att man tillämpar uppdragstaktik, men för att sådan ska fungera behövs en rad förutsättningar. Som jag skrev inledningsvis så finns det många som har tänkt och som har samlat på sig erfarenhet om uppdragstaktik. En snabb sökning visar att det finns en hel del skrivet om just förutsättningar för att uppdragstaktik ska fungera. Jag gör inget anspråk på att vara heltäckande i min kartläggning av sådana förutsättningar. Istället gör jag ett urval utifrån vad jag tolkar är vanligt förekommande resonemang.

 

Avsikt

Att beslutsfattarens avsikt, eller Commander’s Intent (CI) på engelska, är tydlig och har förståtts framhålls ofta som en viktig förutsättning för att uppdragstaktik ska fungera. I en FOI-rapport från 2009 skriver författarna om risken med otydliga avsikter. Bland annat skriver man (s.9) att: ”Risken finns också att befälhavare med oklar uppfattning av CI endast agerar på direkta order, vilket kan leda till långsammare beslutsfattande och missade tillfällen för viktiga taktiska beslut.”. Stewart (2009) framhåller den centrala vikten av att beslutsfattarens avsikt är tydligt uttryckt och förstådd. Enligt Klein (1993) så bör en formulering av en beslutsfattares avsikt innehålla:

(1) uppdragets syfte,

(2) en bild/beskrivning av vad som ska åstadkommas,

(3) en övergripande planeringsstruktur,

(4) motiv bakom planeringen,

(5) centrala beslut,

(6) ”anti-mål” (där vi inte vill hamna), samt

(7) begränsningar och överväganden att ta hänsyn till vid genomförande.

 

Hög utbildningsnivå

Frihetsgrader och ansvar bör kombineras med utbildning. Generellt kräver uppdragstaktik att underordnade har en högre kunskapsnivå än vad som krävs vid centraliserad styrning. Specialistkunskap inom taktik och teknik är mycket viktig. Individer måste också ha förmågan att diagnosticera situationer samt ha förmåga att implementera och följa upp planering. Flera författare såsom Stewart (2010) och Neretnieks (2014) skriver uttryckligen att för att uppdragstaktik ska fungera måste beslutsfattare förstå hur minst en, helst två, befälsnivåer uppåt tänker.

 

Motivation

Uppdragstaktik kräver hög motivation och en vilja hos alla att ta ansvar. Motivation är inget som nödvändigtvis bara dyker upp, utan är något som skapas i vardagsarbete.

 

Förtroende

Förtroende är en viktig komponent i fungerande ledarskap i alla möjliga sammanhang. Förtroende kan ses som olja i maskineriet och underlättar effektivitet oavsett vilka typer av ledningsfilosofiska principer som antas. När det kommer till uppdragstaktik så är står det helt klart att ömsesidigt förströende är en grundförutsättning. Den som leder måste ha förtroende för den som blir ledd och den som blir ledd måste ha förströende för den som leder. Precis som när det kommer till det sammanlänkade området motivation, är förtroende något som oftast byggs upp i vardagsarbete.

 

Tillämpning i vardagen

Om uppdragstaktik handlar om ledarskapsfilosofi och kultur så är det lätt att argumentera för att uppdragstaktik måste prägla vardagen. En organisation kan inte byta kultur över en natt. Kultur behöver, precis som termen antyder, ”odlas” över viss tid.

 

Som jag ser det är samtliga av de ovanstående förutsättningarna viktiga att diskutera oavsett i vilket sammanhang uppdragstaktik tillämpas. Med andra ord, vill man inom civil krishantering tillämpa uppdragstaktik är det viktigt att fundera över vilka förutsättningar man faktiskt har för att uppdragstaktik ska fungera, och hur dessa förutsättningar kan utvecklas.

 

Uppdragstaktik och civil krishantering

För att göra det enkelt kan det civila sammanhanget delas in i två delar: det multiorganisatoriska och det inomorganisatoriska.

 

Det multiorganisatoriska sammanhanget

Om vi börjar med det multiorganisatoriska sammanhanget så tror jag att det finns en bild av, och en önskan om, att krishanteringsarbete präglas av uppdragstaktik. Någonstans agerar ju många på uppdrag av någon, exempelvis staten eller kommunen. Vi pratar numera om att förhålla oss till en gemensam inriktning utifrån de skyddsvärden som regeringen beslutat om osv.

Men i praktiken är nog det multiorganisatoriska sammanhanget ganska långt från uppdragstaktik idag. Till en början med så finns det sällan en tydligt formulerad avsikt, och vid de tillfällen en avsikt finns så är den otillräckligt uppfattad och accepterad av de olika aktörerna. Vi bör i detta sammanhang ha med oss vetskapen om att en avsikt inte nödvändigtvis behöver formuleras av EN ensam chef, utan kan formuleras gemensamt i grupp. Jag hittar i alla fall inget som motsäger en sådan idé. Ur ett förvaltningstekniskt perspektiv är således uppdragstaktik inte omöjligt.

Ett betydande problem verkar alltså ligga i svårigheterna i att faktiskt formulera avsikten och sedan få alla inblandade organisationer att förstå och anamma den. Idag läggs det mycket tid på att åstadkomma samordning, men att åstadkomma samordning utan att förhålla sig till en gemensam tydlig avsikt (ett underlag för att åstadkomma inriktning) riskerar att leda till dåligt strategiskt utnyttjande av resurserna. Verkningsgraden av allas samlade ansträngningar blir låg.

”Hur bra fungerar uppdrag utan avsikt?”

Ett exempel på vad som händer när det inte finns en tydlig avsikt som är antagen hos de iblandade organisationerna kan skönjas under den pågående flyktingkrisen. Hade det funnits en väl kommunicerad avsikt (varför inte inspirerad av Kleins punktlista), som dessutom anammats av de olika aktörerna, hade sannolikt delar av den valhänta hanteringen kunnat undvikas. Uppdrag har formulerats, men hur bra fungerar uppdrag utan avsikt?

Problemet med att få alla inblandade att förstå avsikten, och anamma den, kopplar till de övriga villkoren för att uppdragstaktik ska fungera. Jämfört med en monokulturell organisation som försvarsmakten är organisationerna i civilsamhället (offentliga organisationer, privata organisationer, frivilligorganisationer och spontant organiserade grupper) väldigt spretiga när det kommer till exempelvis kultur och ansvarsvilja. Generellt är civilsamhällets heterogenitet i många fall en tillgång när det kommer till att möta olika typer av påfrestningar, men när det kommer till förutsättningarna för att uppdragstaktik ska fungera så är denna heterogenitet en tröskel.

Även om uppdragstaktik är svårgenomförbart i det multiorganisatoriska sammanhanget så tror jag ändå det är värt att försöka gå i den riktningen. Det går att definitivt att bli bättre på att formulera, kommunicera och anamma en gemensam avsikt. Det borde inte heller vara omöjligt att få nyckelaktörer att bättre ta till sig en gemensam doktrin. Arbetet med att implementera det aktörsgemensamma projektet ”Gemensamma grunder för samverkan och ledning vid samhällsstörningar” är ett gott försök. Samtidigt måste vi inse att det i ett multiorganisatoriskt sammanhang inte går att skapa samma förutsättningar för uppdragstaktik som det går att göra inom en enskild organisation. Vi kan inte, och bör inte ens försöka, likforma organisationskulturer. Alla kan inte jobba tillsammans i vardagen, och förtroenderelationer måste delvis byggas upp i stunden.

 

Det inomorganisatoriska sammanhanget

Förutsättningarna för att uppdragstaktik ska fungera såsom det är tänkt är av förklarliga skäl bättre inom en organisation. Men även här finns det flera utmaningar. Om vi börjar med ”chefens avsikt” (i detta sammanhang har vi ju alltid en chef, eller ett befäl om man så vill), så ställer jag mig frågan hur avsikten normalt formuleras, kommuniceras och anammas. Min bild efter att bevistat såväl övningar som skarpa händelser är att ett befäls avsikter, ibland uttryckt som ”Mål Med Insats”, eller ”Beslut I Stort”, skulle kunna innehålla mer än vad de gör idag. Jag menar också att chefer/befäl kan göra mer för att förvissa sig om att hens avsikt är förstådd. Jag citerar återigen Moltke: ”Det gäller att styra underordnades initiativ i rätt riktning”, och slår ett slag för att chefens avsikt handlar om att sätta tydliga ramar. Vad man inte heller får glömma bort är att chefen ska se till att nödvändiga resurser för att klara uppdraget finns till förfogande. Är det alltid så?

Jag funderar också på argumentet att en förutsättning för att uppdragstaktik ska fungera är att ett befäl måste förstå hur minst en, helst två, befälsnivåer uppåt tänker. Hur var det exempelvis under skogsbranden i Västmanland? Visste sektorschefer (kommunal räddningstjänst) hur den operativa chefen tänkte? Om inte, hade det gjort någon skillnad, och i så fall vilken? Ska vi utbilda befäl till en nivå högre än vad de faktiskt ska arbeta?

Jag ser inga större problem med brist på motivation och ansvarstagande, men ställer mig frågan hur skillnaderna ser ut mellan operativt arbete och övrigt arbete. Ges medarbetarna samma förtroende i vardagssituationer som exempelvis under utryckning? Gör man ur ett ledarskapsperspektiv för stor skillnad mellan utryckning (eller motsvarande) och annan verksamhet?

Om jag sammanfattar hur jag ser på det inomorganisatoriska perspektivet så vill jag hävda att mycket av det man idag kallar för uppdragstaktik inte riktigt faller innanför ramarna för konceptet såsom det har definierats inom den militära världen. Det är inte samma sak som att säga att det man gör idag är fel, snarare att det kanske finns mer att hämta.

 

Avslutande sammanfattning

Jag inser att detta inlägg blev väldigt långt för att vara ett blogginlägg. (Tursamt nog har jag ingen överordnad chef/redaktör som tvingar in mig i ett uppdrag kantat av konstiga skrivregler, styrning av innehåll eller begränsning i textmängd.) Om du som läsare lyckats tugga dig ända hit hoppas jag att du fått med dig lite input till en fortsatt kritisk reflektion och utveckling.

Det viktigaste budskapet är att uppdragstaktik är mer en ledarskapsfilosofi än en taktik. För att uppdragstaktik ska fungera krävs att det finns en tydligt formulerad avsikt som består av mer än bara målformuleringar. Om inte avsikten är ordentligt kommunicerad och förstådd gör den ingen nytta. Avsikten är tänkt att ge tydliga handlingsramar. Andra viktiga förutsättningar för att uppdragstaktik ska fungera är att det finns en hög kunskapsnivå, en vilja att ta ansvar, ömsesidigt förtroende, och att ledarskapsfilosofin tillämpas i vardagen. Det multiorganisatoriska sammanhanget innehåller stora utmaningar för uppdragstaktikens tillämplighet. Därmed inte sagt att det finns bättre alternativ. I det inomorganisatoriska sammanhanget är förutsättningarna för att tillämpa uppdragstaktik enklare. Dock återstår en del arbete för att bättre utnyttja konceptets potential.

 

 

Källor

Echevarria II, A. (1986) Auftragstaktik: In Its Proper Perspective, Military Review, 66, pp. 50–56.

FOI-R-2918-SE (2009) Ledningsverktyg kopplat till ledningsmetod, Användarrapport

Försvarsmaktidé 2020 (1999) Rapport 3, HKV beteckning 23 210:65117.

German Army Regulation (AR) 100/100 (Restricted), Army Command and Control, Bonn, GE: 15 October, 1998

Kewley, Jr. R. H. (2004) Agent-Based model of Auftragstaktik: Self-Organization in Command and Control of Future Combat Forces i Ingalls, R. G.; Rossetti, D.; Smith, J. S. och Peters, B. A. (Red.): Winter Simulation Conference, 2004.

Klein, G. (1993) Characteristics of Commander’s Intent Statements. Presenterat vid The Symposium on Command and Control Research, Washington, DC, 1993

Neretnieks, K. (2014) Uppdragstaktiken är död – Leve uppdragstaktiken, publicerat på Kungliga Krigsvetenskapsakademins hemsida: http://kkrva.se/uppdragstaktiken-ar-dod-leve-uppdragstaktiken/

Stewart, K. (2009) Command Approach: Problem Solving in Mission Command. Proc. 14th International Command and Control Research and Technology Symposium, Washington, D.C.

Stewart, K. (2010) The Evolution of Command Approach, Proc. 15th International Command and Control Research and Technology Symposium, Toronto, Canada

United Kingdom Directorate General Development and Doctrine, Army Doctrine Publication ‘Land Operations’ AC 71819, May 2005.

Widder. W. (2002) Auftragstaktik and Innere Fuehrung: Trademarks of German Leadership, Military Review, September–October 5, pp. 3-9

Zetterling, N. (2000) Uppdragstaktik och tidsfaktorn, i Kungliga Krigsvetenskapsakademien, Handlingar och tidskrift (Red. Hugemark, Bo) 2. häftet 2000, s. 107

7 Kommentarer

  1. Jag kan nog hålla med om att uppdragstaktik är mer av en ledarskapsfilosofi än en taktik. Som Du vet använder jag oftast en helt annan definition av taktik, som handlar om att bygga en helhet av delar. I teorin kan man hålla isär taktik, ledning och ledarskap. I praktiken är dessa tre oftast integrerade på ett ganska intrikat sätt. Jag uppfattar också budskapet som att denna ledarskapsfilosofi fungerar, ofta ganska väl, i ett inomorganisatoriskt sammanhang. Mitt favoritområde är ju kommunal räddningstjänst, där jag tror denna ledarskapsfilosofi fungerar alldeles utmärkt. I synnerhet vid vad vi ofta betecknar (dock något olyckligt) som ”vardagsolyckor”. Inte minst av det enkla skälet att överordnade sällan eller aldrig har den tekniska kompetens som ofta krävs för att utföra olika typer av uppdrag. Man lämnar då detta med varm hand åt ”fotfolket”, som löser problemen med ett åtminstone hyfsat resultat (säg den brand som fortfarande brinner…). Problem kan istället uppstå vid lite mer komplexa händelser som kanske hade krävt en annan ledarskapsfilosofi men där ”uppdragstaktik” ändå används. Vissa typer av händelser kräver helt enkelt mer styrning än andra, men finns det då ingen vana vid lite mer handpåläggning så blir det som det blir…

    Men, precis som Du skriver, i det multiorganisatoriska sammanhanget blir det nog ganska svårt med denna ledarskapsfilosofi. Enligt min mening av ganska många skäl: organisationskultur, kompetens, förmåga, ledningsfilosofi, direktivrätt, synsätt, uppdrag, mm.

    Jag kan också se problem med att allt för okritiskt anamma andra organisationers ledningsfilosofier eller ledarskapsfilosofier. I synnerhet när den så kallade civila sidan av samhället anammar militära synsätt. Det finns säkert mycket användbart, men det kan också leda till problem. Jag tror inte ens det går att dra alla blåljusorganisationer över en kam, eftersom vi har så olika typer av uppdrag.

    Vänligen
    Stefan

    Svara
  2. Tack för återkoppling! Vi ser nog rätt lika på saken. Möjligen med undantag för att jag inte är säker på att det räddningstjänsten tillämpar vid ”vardagsolyckor” verkligen är uppdragstaktik som såsom det är/var tänkt. Jag tycker det verkar funka ganska bra som det gör, men det beror kanske inte på att chefen har formulerat en tydlig avsikt såsom det ursprungligen är tänkt i teorin…. utan på att brandmännen har övat in funktionella standardrutiner som funkar för det mesta.
    //Christian

    Svara
    • ”…såsom det är/var tänkt.”: tja, det finns nog väldigt (!) få idéer eller artefakter som används såsom det är/var tänkt. Utvecklingen går ju förhoppningsvis framåt, om än inte med storsteg, och det är väl tämligen svårt att sia om framtiden…

      Svara
  3. Inom den civila offentliga verksamheten brukar man tala om målstyrning respektive detaljstyrning (jmf uppdragstaktik och kommandostyrning). Någon skillnad härvidlag? Tja, möjligen att detaljstyrning, till skillnad från kommandostyrning, ibland motiveras med hänsyn till värnandet om demokratiska spelregler(att upprätthålla de folkvaldas inflytande och motverka framväxten av ”tjänstemannavälde”). Däremot riskerar såväl detaljstyrning som kommandostyrning att hämma kreativitet, motivation, effektivitet och förtroende mellan de som leder och de som blir ledda. Som Christian skriver är förtroende och motivation inte något som skapas över en natt utan behöver odlas över tid, varför jag ifrågasätter möjligheten att ”pendla” mellan uppdragstaktik och kommandostyrning (a la situationsbaserat ledarskap), särskilt då tillämpningen av den ena ledarskapsfilosofin undergräver de komponenter som den andra baseras på.

    Vänligen, Peter

    Svara
    • Tack för ditt inlägg Peter! Jag håller med dig i det mesta du skriver. Samtidigt så menar jag att uppdragstaktik och målstyrning inte är samma sak. Målstyrning upplever jag inte riktigt inkluderar de ”ledarskapsmässiga dimensionerna” som uppdragstaktik trycker på. Jag tror att målstyrning är en ”översättning” av uppdragstaktik, fast man tog inte med allt och la till lite eget…. Denna översikt av målstyrning tycker jag är intressant: http://www.psykologiguiden.se/www/pages/?Lookup=m%E5l-%20och%20resultatstyrning

      Svara
  4. Jag delar dina utsagor om 1) att uppdragstaktik rimligen bör ses som en ledarskapsfilosofi och 2)att uppdragstaktik är svårgenomförbart i ett multiorganisatoriskt sammanhang.

    Även om du menar att uppdragstaktik är svårgenomförbart i det multiorganisatoriska sammanhanget, så menar du att det är värt att försöka gå i den riktningen.

    Jag ifrågasätter detta och menar att innan man bestämmer sig för i vilken riktning man ska gå så behövs djupare analyser (forskning)om problemet att styra resurser i multiorganisatoriska sammanhang.

    Jag menar att uppdragstaktik är (om jag använder din terminologi) en ledarskapsfilosofi som förespråkar styrning enbart ”top down” från en central auktoritet, även om hänsyn är tagen till den dynamiska omvärlden.

    Jag väljer en annan utgångspunkt, nämligen en kombination av ”top down” och ”bottom up”. En del av internationell forskning berör förhållandet mellan ”top-down patterns” och ”bottom-up patterns”.
    I en artikel från ”International Engineering Management Conference 2004″ (The Bottom-Up/Top Down Pattern: An organizational Pattern for a balanced Management System)skriver Heiss, Stoeckl & Hausknotz att det är nödvändigt att integrera ”bottom up”-aktiviteter i ett ”management system”. De säger att ett ”management system” kräver en balanserad sammansättning (composition) av ”bottom-up”-aktiviteter och ”top-down”-aktiviteter.

    Hur förhåller sig en sådan utgångspunkt till uppdragstaktik?

    Svara
    • Tack Lars! Jag tror ändå vi tänker ganska lika. Det som möjligen skiljer är att jag tror att arbetet med att åstasdkomma samordning bör utgå från någon form av inriktning, om än på väldigt strategisk nivå…. Jag kan dock tänka mig att samordning kan ske ”förutsättningslöst” och att det ändå blir effekt. Ibland kanske kostnaden för att exempelvis få till en gemensam avsikt är större än vinsterna med att använda den…

      Kan inte en blandning av top-down och bottom-up rymmas inom tanken med uppdragstaktik? Enligt de gamla militärteoretikerna så skulle man ju delvis uppmuntra officerare att komma med alternativa förslag, och även ibland om det var nödvändigt opponera på order (skapligt knivig balansgång). Jag kan tänka mig att det beror lite på när under ett skeende man diskuterar inriktning och samordning. Jag tror att en ”gemensam avsikt” i kombination med ett gemensamt språk, en viss gemensam kunskap och ömsesigt förtroende skulle minska den friktion som finns i arbetet med att åstadkomma samordning idag. En tidig avsikt i ett multiorganisatorsikt sammnhang måste såklart formuleras ganska allmänt och utifrån en lång tidshorisont. De ”utgångspunkter” som aktörerna förhåller sig till idag menar jag är för vaga. Jag förespråkar inte alls att tillsätta EN person som envåldigt ska utforma en avsikt. Ska uppdragstaktik fungera i ett multiorganisatoriskt sammanhang måste ”top-down-influensen” komma från en gemensam funktion. Jag tror också att alla bottom-up-influenser som finns i systemen är helt nödvändiga att utgå ifrån, men jag tror de måste balanseras mot en gemensam avsikt. Sammanfattat tycker jag att det förslag som Heiss et al. (jag känner ju igen det… :-) nog rymmer tanken om uppdragstaktik. Samtidigt så hyser jag vissa tvivel om att förutsättningarna för att uppdragstaktik ska fungera gåratt implementera i det multiorganisatoriska sammanhanget. ”Att gå i den riktningen” kan ju handla om att tydligare jobba för en gemensam doktrin (det kommer aldrig gå att skapa en sådan såsom det går att göra inom en enskild organisation), ömsesidiga förtroenden osv.

      Jag inser att jag själv just nu eventuellt håller på att göra en för yvig tolkning av uppdragstaktik…

      Svara

Skicka kommentar

E-postadressen publiceras inte. Obligatoriska fält är märkta *

Följande HTML-taggar och attribut är tillåtna: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>